{"id":1596,"date":"2026-03-25T08:10:39","date_gmt":"2026-03-25T08:10:39","guid":{"rendered":"https:\/\/www.ez-knowledge.com\/fr\/mapping-customer-journeys-to-distribution-channels\/"},"modified":"2026-03-25T08:10:39","modified_gmt":"2026-03-25T08:10:39","slug":"mapping-customer-journeys-to-distribution-channels","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ez-knowledge.com\/fr\/mapping-customer-journeys-to-distribution-channels\/","title":{"rendered":"Mod\u00e8le d’affaires : Cartographie des parcours clients vers les canaux de distribution du mod\u00e8le d’affaires"},"content":{"rendered":"

La strat\u00e9gie d’entreprise \u00e9choue souvent non pas \u00e0 cause d’un manque de vision, mais en raison d’un d\u00e9salignement entre la mani\u00e8re dont la valeur est cr\u00e9\u00e9e et celle dont elle est livr\u00e9e. Dans le cadre du Mod\u00e8le d’affaires, le Canal<\/strong> bloc repr\u00e9sente les points de contact o\u00f9 une entreprise interagit avec ses clients. Toutefois, ces canaux ne sont pas des m\u00e9canismes isol\u00e9s ; ils sont les art\u00e8res du parcours client. Comprendre la cartographie pr\u00e9cise entre les \u00e9tapes du parcours client et les canaux de distribution est essentiel pour l’efficacit\u00e9 op\u00e9rationnelle et la satisfaction client.<\/p>\n

Ce guide propose une analyse technique de l’alignement des strat\u00e9gies de distribution avec les attentes des clients. Il va au-del\u00e0 des d\u00e9finitions superficielles pour explorer l’int\u00e9gration structurelle n\u00e9cessaire \u00e0 la croissance durable. Nous analyserons les m\u00e9canismes de s\u00e9lection des canaux, le cycle de vie de l’interaction client, et les indicateurs n\u00e9cessaires pour valider cet alignement.<\/p>\n

\n
\"Marker<\/figure>\n<\/div>\n

\ud83d\udce6 Les composants essentiels : Mod\u00e8le d’affaires et parcours client<\/h2>\n

Avant d’int\u00e9grer ces deux cadres, il faut comprendre leurs m\u00e9canismes individuels. Le Mod\u00e8le d’affaires (BMC) est un mod\u00e8le de gestion strat\u00e9gique. Dans ce cadre, le Canal<\/strong>composant d\u00e9crit comment une entreprise communique avec ses segments clients et les atteint afin de livrer une proposition de valeur.<\/p>\n

    \n
  • Communication :<\/strong> Comment les clients prennent connaissance de l’offre.<\/li>\n
  • Distribution :<\/strong> Comment le produit ou le service parvient jusqu’au client.<\/li>\n
  • Vente :<\/strong> O\u00f9 s’effectue la transaction.<\/li>\n
  • Apr\u00e8s-vente :<\/strong> Comment le support et la fid\u00e9lisation sont g\u00e9r\u00e9s.<\/li>\n<\/ul>\n

    Inversement, la carte du parcours client (CJM) visualise le processus qu’une personne suit lorsqu’elle interagit avec une entreprise. Ce n’est pas simplement une chronologie, mais une repr\u00e9sentation des \u00e9tats \u00e9motionnels et des besoins fonctionnels \u00e0 chaque \u00e9tape. Les \u00e9tapes typiques incluent :<\/p>\n

      \n
    • Connaissance :<\/strong> Le client prend conscience d’un besoin ou d’un probl\u00e8me.<\/li>\n
    • Consid\u00e9ration :<\/strong> Le client \u00e9value des solutions potentielles.<\/li>\n
    • Acquisition :<\/strong> La d\u00e9cision est prise, et l’achat a lieu.<\/li>\n
    • Fid\u00e9lisation :<\/strong> Le client continue d’utiliser le produit ou le service.<\/li>\n
    • Parrainage :<\/strong> Le client recommande la solution \u00e0 d’autres.<\/li>\n<\/ul>\n

      Le friction survient lorsque les canaux du Mod\u00e8le d’affaires ne soutiennent pas les besoins sp\u00e9cifiques du client \u00e0 un stade particulier de son parcours. Par exemple, un canal de vente \u00e0 forte intensit\u00e9 humaine peut convenir \u00e0 l’\u00e9tape d’acquisition, mais \u00eatre totalement inappropri\u00e9 \u00e0 l’\u00e9tape de connaissance, o\u00f9 la densit\u00e9 d’information et l’accessibilit\u00e9 sont primordiales.<\/p>\n

      \ud83d\udd17 L’intersection : Alignement des points de contact avec les \u00e9tapes du cycle de vie<\/h2>\n

      Cartographier ces deux concepts exige une analyse r\u00e9fl\u00e9chie des capacit\u00e9s des canaux par rapport \u00e0 l’intention du client. Chaque canal poss\u00e8de une structure de co\u00fbts, une port\u00e9e et une utilit\u00e9 sp\u00e9cifiques. L’objectif est de placer le bon canal au bon moment du parcours.<\/p>\n

      Pensez \u00e0 l’\u00e9tape de la Connaissance. Le client recherche des informations. Si le canal de distribution est un magasin physique, le co\u00fbt d’entr\u00e9e pour le client est \u00e9lev\u00e9. Si le canal est un article de blog optimis\u00e9 pour les moteurs de recherche, la barri\u00e8re d’entr\u00e9e est faible. La strat\u00e9gie de cartographie d\u00e9termine quel canal r\u00e9pond le plus efficacement aux besoins d’information.<\/p>\n

      \u00c0 l’\u00e9tape d’Acquisition, l’accent se d\u00e9place vers la conversion. Ici, le canal doit faciliter la transaction. Cela peut \u00eatre un panier d’e-commerce, un terminal de paiement ou un repr\u00e9sentant commercial. Le processus de cartographie consiste \u00e0 garantir que le transfert du canal marketing vers le canal commercial se d\u00e9roule sans accroc. Un manque de coordination entra\u00eene une perte de revenus.<\/p>\n

      La fid\u00e9lisation et l’advocacy sont souvent n\u00e9glig\u00e9es lors de la cartographie initiale. Un canal qui fonctionne bien pour l’acquisition peut \u00e9chouer \u00e0 soutenir la satisfaction post-achat. Par exemple, une application mobile peut \u00eatre excellente pour l’achat, mais peu efficace pour le d\u00e9pannage complexe. La cartographie doit tenir compte de l’ensemble du cycle de vie, et non seulement du point de vente.<\/p>\n

      \ud83d\udcca Types de canaux et compatibilit\u00e9 avec les \u00e9tapes du parcours<\/h2>\n

      Pour faciliter cette cartographie, nous classons les canaux en fonction de leur fonction principale et de leur port\u00e9e. Le tableau suivant d\u00e9crit la relation entre les types de canaux et leur emplacement optimal dans le parcours client.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
      Type de canal<\/th>\nFonction principale<\/th>\n\u00c9tape id\u00e9ale du parcours<\/th>\nCaract\u00e9ristique cl\u00e9<\/th>\n<\/tr>\n
      Directement d\u00e9tenus (Web\/App)<\/td>\nContr\u00f4le total de l’exp\u00e9rience<\/td>\nConsid\u00e9ration \u00e0 Fid\u00e9lisation<\/td>\nHaute visibilit\u00e9 des donn\u00e9es, \u00e9volutif<\/td>\n<\/tr>\n
      Directement d\u00e9tenus (Physique)<\/td>\nInteraction personnelle<\/td>\nConnaissance \u00e0 Acquisition<\/td>\nHaute confiance, co\u00fbt \u00e9lev\u00e9<\/td>\n<\/tr>\n
      Partenaire (Revendeurs)<\/td>\nPort\u00e9e \u00e9tendue<\/td>\nConnaissance \u00e0 Acquisition<\/td>\nPublic cibl\u00e9 exploit\u00e9, moins de contr\u00f4le<\/td>\n<\/tr>\n
      Partenaire (Revendeurs)<\/td>\nServices \u00e0 valeur ajout\u00e9e<\/td>\nConsid\u00e9ration \u00e0 Acquisition<\/td>\nExpertise technique, pr\u00e9sence locale<\/td>\n<\/tr>\n
      Indirect (March\u00e9s en ligne)<\/td>\nTrafic regroup\u00e9<\/td>\nConnaissance \u00e0 Acquisition<\/td>\nHaut volume, forte concurrence<\/td>\n<\/tr>\n
      Direct (\u00c9quipe commerciale)<\/td>\nVente consultative<\/td>\nConsid\u00e9ration \u00e0 acquisition<\/td>\nHaute intensit\u00e9, bas\u00e9e sur les relations<\/td>\n<\/tr>\n
      Communication (R\u00e9seaux sociaux)<\/td>\nEngagement & branding<\/td>\nConnaissance \u00e0 advocacy<\/td>\nDialogue bidirectionnel, potentiel viral<\/td>\n<\/tr>\n<\/table>\n

      Remarquez qu’aucune cha\u00eene unique ne convient \u00e0 chaque \u00e9tape. Un mod\u00e8le d’affaires solide r\u00e9partit les canaux tout au long du parcours pour assurer une couverture sans redondance. Par exemple, utiliser une \u00e9quipe commerciale pour une prise de conscience g\u00e9n\u00e9rale est prohibitif en co\u00fbt, tandis qu’utiliser un site web pour une acquisition complexe B2B pourrait s’av\u00e9rer insuffisant sans accompagnement humain.<\/p>\n

      \ud83d\udee0\ufe0f M\u00e9thodologie : Processus de cartographie \u00e9tape par \u00e9tape<\/h2>\n

      Mettre en \u0153uvre cette cartographie n\u00e9cessite une approche structur\u00e9e. Il ne suffit pas de lister les canaux ; il faut valider leur performance par rapport aux indicateurs du parcours. Les \u00e9tapes suivantes d\u00e9crivent le processus de mise en \u0153uvre.<\/p>\n

      1. Audit des canaux existants<\/h3>\n

      Commencez par cataloguer chaque point de contact actuel. Cela inclut les sites web, les lieux physiques, les profils sur les r\u00e9seaux sociaux, les centres d’appels et les partenaires externes. Pour chaque canal, documentez ce qui suit :<\/p>\n

        \n
      • Structure des co\u00fbts :<\/strong> Co\u00fbts fixes et variables li\u00e9s au maintien du canal.<\/li>\n
      • Port\u00e9e :<\/strong> Le nombre total de clients potentiels accessibles via ce canal.<\/li>\n
      • Fonction :<\/strong> Quelle action sp\u00e9cifique ce canal permet-il ? (par exemple : navigation, achat, support).<\/li>\n
      • Performance actuelle :<\/strong> Donn\u00e9es historiques sur les taux de conversion et les scores de satisfaction client.<\/li>\n<\/ul>\n

        2. D\u00e9finir les \u00e9tapes du parcours client<\/h3>\n

        Affinez la d\u00e9finition des \u00e9tapes du parcours sp\u00e9cifiques \u00e0 votre offre. Le parcours d’un service d’abonnement diff\u00e8re d’un achat unique de mat\u00e9riel. D\u00e9finissez les d\u00e9clencheurs sp\u00e9cifiques pour passer d’une \u00e9tape \u00e0 la suivante. Par exemple, dans un mod\u00e8le d’abonnement, le d\u00e9clencheur pour \u00ab Fid\u00e9lisation \u00bb est la r\u00e9ussite du cycle de facturation.<\/p>\n

          \n
        • D\u00e9finir les d\u00e9clencheurs :<\/strong> Quelle action fait passer un utilisateur de la prise de conscience \u00e0 la consid\u00e9ration ?<\/li>\n
        • D\u00e9finir les points de friction :<\/strong> O\u00f9 les utilisateurs abandonnent-ils actuellement ?<\/li>\n
        • D\u00e9finir l’\u00e9tat \u00e9motionnel :<\/strong> Comment le client se sent-il \u00e0 chaque \u00e9tape ? (par exemple : curieux, sceptique, satisfait).<\/li>\n<\/ul>\n

          3. Affecter les canaux aux \u00e9tapes<\/h3>\n

          Associez les canaux audit\u00e9s aux \u00e9tapes d\u00e9finies du parcours. C’est un exercice d’allocation des ressources. Assurez-vous qu’\u00e0 chaque \u00e9tape soit attribu\u00e9 au moins un canal, mais \u00e9vitez de surcharger une \u00e9tape avec des canaux qui concurrencent l’attention du m\u00eame public.<\/p>\n

            \n
          • Connaissance :<\/strong>Attribuez des canaux ax\u00e9s sur la visibilit\u00e9 et la distribution d’informations.<\/li>\n
          • Consid\u00e9ration :<\/strong>Attribuez des canaux ax\u00e9s sur la comparaison et l’\u00e9ducation.<\/li>\n
          • Acquisition :<\/strong>Attribuez des canaux ax\u00e9s sur la finalisation des transactions.<\/li>\n
          • Fid\u00e9lisation :<\/strong>Attribuez des canaux ax\u00e9s sur le support et les mises \u00e0 jour.<\/li>\n<\/ul>\n

            4. Valider et it\u00e9rer<\/h3>\n

            Une fois cartographi\u00e9s, testez l’alignement. D\u00e9ployez des m\u00e9canismes de suivi pour mesurer le flux des clients entre les canaux et les \u00e9tapes. Si les donn\u00e9es montrent un fort taux d’abandon entre la Connaissance et la Consid\u00e9ration, le canal attribu\u00e9 \u00e0 la Connaissance pourrait transmettre un message erron\u00e9, ou le canal attribu\u00e9 \u00e0 la Consid\u00e9ration pourrait \u00eatre inaccessible.<\/p>\n

            \ud83d\udcc8 Indicateurs d’alignement des canaux<\/h2>\n

            Pour garantir que la cartographie soit efficace, des indicateurs sp\u00e9cifiques doivent \u00eatre suivis. Les chiffres de revenus standards sont insuffisants pour analyser l’alignement entre les canaux et le parcours. Les indicateurs suivants fournissent des \u00e9l\u00e9ments sur l’\u00e9tat de la strat\u00e9gie de distribution.<\/p>\n

              \n
            • Taux de conversion par canal :<\/strong> Le pourcentage d’utilisateurs passant d’une \u00e9tape \u00e0 la suivante au sein d’un canal sp\u00e9cifique.<\/li>\n
            • Co\u00fbt d’acquisition du client (CAC) :<\/strong> Le co\u00fbt total des ventes et du marketing divis\u00e9 par le nombre de nouveaux clients acquis gr\u00e2ce \u00e0 des canaux sp\u00e9cifiques.<\/li>\n
            • Valeur de vie du client (CLV) :<\/strong> Le b\u00e9n\u00e9fice net attribu\u00e9 \u00e0 l’ensemble de la relation future avec un client acquis via un canal sp\u00e9cifique.<\/li>\n
            • Score de fid\u00e9lit\u00e9 net (NPS) :<\/strong> Une mesure de la satisfaction et de la fid\u00e9lit\u00e9, segment\u00e9e par le canal principal utilis\u00e9 pour l’acquisition.<\/li>\n
            • Temps jusqu’\u00e0 la valeur :<\/strong> Le temps \u00e9coul\u00e9 entre le premier point de contact et la premi\u00e8re r\u00e9alisation de valeur.<\/li>\n<\/ul>\n

              En segmentant ces indicateurs par canal, les organisations peuvent identifier les parties du parcours qui sont optimis\u00e9es et celles qui n\u00e9cessitent une intervention. Un canal avec un CAC faible mais un CLV faible sugg\u00e8re un d\u00e9calage entre les attentes des clients suscit\u00e9es par le canal et la livraison r\u00e9elle du produit.<\/p>\n

              \u26a0\ufe0f Pi\u00e8ges courants dans la cartographie des canaux<\/h2>\n

              M\u00eame avec une strat\u00e9gie solide, les organisations commettent souvent des erreurs lors de l’ex\u00e9cution. Reconna\u00eetre ces pi\u00e8ges t\u00f4t peut \u00e9viter un gaspillage important de ressources.<\/p>\n

              1. Silos de canaux<\/h3>\n

              Les donn\u00e9es r\u00e9sident souvent dans des syst\u00e8mes distincts pour les ventes, le marketing et le support. Cette fragmentation emp\u00eache une vision globale du parcours du client. Si l’\u00e9quipe marketing ne sait pas quel canal un client a utilis\u00e9 pour le support, elle ne peut pas optimiser le message d’acquisition.<\/p>\n

                \n
              • Solution :<\/strong> Mettez en \u0153uvre un suivi unifi\u00e9 des donn\u00e9es pour relier les interactions \u00e0 travers tous les points de contact.<\/li>\n<\/ul>\n

                2. Cartographie statique<\/h3>\n

                Le comportement des clients \u00e9volue. Un canal qui \u00e9tait dominant il y a cinq ans peut \u00eatre obsol\u00e8te aujourd’hui. Traiter la carte comme un document permanent entra\u00eene une stagnation.<\/p>\n

                  \n
                • Solution :<\/strong> Revue de la carte canal-parcours tous les trois mois pour tenir compte des \u00e9volutions du march\u00e9 et des nouvelles technologies.<\/li>\n<\/ul>\n

                  3. Sur-optimisation de l’acquisition<\/h3>\n

                  De nombreuses organisations investissent des ressources dans l’\u00e9tape d’acquisition tout en n\u00e9gligeant la fid\u00e9lisation. Cela cr\u00e9e une situation de \u00ab seau perc\u00e9 \u00bb o\u00f9 les co\u00fbts \u00e9lev\u00e9s d’acquisition sont compens\u00e9s par un taux de d\u00e9sabonnement \u00e9lev\u00e9.<\/p>\n

                    \n
                  • Solution :<\/strong> Allouer le budget aux canaux de fid\u00e9lisation proportionnellement \u00e0 la valeur \u00e0 vie (CLV) des clients acquis.<\/li>\n<\/ul>\n

                    4. Ignorer les pr\u00e9f\u00e9rences des clients<\/h3>\n

                    Les entreprises poussent souvent les clients vers des canaux pratiques pour elles, plut\u00f4t que pour les clients. Cela cr\u00e9e des frictions et diminue la satisfaction.<\/p>\n

                      \n
                    • Solution :<\/strong> Mener des sondages r\u00e9guliers pour comprendre les pr\u00e9f\u00e9rences des canaux et ajuster la carte en cons\u00e9quence.<\/li>\n<\/ul>\n

                      \ud83d\udd04 Maintenir l’alignement<\/h2>\n

                      Le lien entre les canaux de distribution et les parcours clients est dynamique. Il n\u00e9cessite un suivi continu et des ajustements. \u00c0 mesure que de nouvelles technologies \u00e9mergent, comme les interfaces vocales ou le shopping en r\u00e9alit\u00e9 augment\u00e9e, de nouveaux canaux appara\u00eetront et devront \u00eatre int\u00e9gr\u00e9s \u00e0 la carte existante.<\/p>\n

                      Les organisations doivent maintenir une culture d’agilit\u00e9. Lorsqu’un nouveau canal est introduit, il ne doit pas \u00eatre trait\u00e9 comme un ajout, mais comme un potentiel remplacement ou am\u00e9lioration des points de contact existants. L’int\u00e9gration doit r\u00e9pondre \u00e0 la question : \u00ab Ce nouveau canal am\u00e9liore-t-il l’efficacit\u00e9 ou l’efficacit\u00e9 du parcours actuel ? \u00bb<\/p>\n

                      En outre, l’alignement interne est crucial. L’\u00e9quipe commerciale, l’\u00e9quipe marketing et l’\u00e9quipe de d\u00e9veloppement produit doivent partager une compr\u00e9hension commune de la carte du parcours. Si les ventes promettent quelque chose que le produit ne peut pas livrer via le canal d\u00e9sign\u00e9, tout le mod\u00e8le s’effondre. La collaboration transversale garantit que la strat\u00e9gie de distribution reste coh\u00e9rente avec la proposition de valeur.<\/p>\n

                      \ud83d\ude80 Perspectives futures en mati\u00e8re de distribution<\/h2>\n

                      \u00c0 l’avenir, la distinction entre les canaux pourrait s’estomper. Les exp\u00e9riences omnicanal deviendront la norme, o\u00f9 le client se d\u00e9place sans interruption entre les points de contact num\u00e9riques et physiques. Le processus de cartographie doit tenir compte de cette fluidit\u00e9.<\/p>\n

                        \n
                      • Personnalisation :<\/strong>Les analyses avanc\u00e9es de donn\u00e9es permettront une personnalisation des canaux en fonction du comportement individuel des utilisateurs.<\/li>\n
                      • Automatisation :<\/strong>Les chatbots et les flux de travail automatis\u00e9s g\u00e9reront les interactions courantes, lib\u00e9rant les agents humains pour les \u00e9tapes complexes du parcours.<\/li>\n
                      • Int\u00e9gration \u00e0 l’\u00e9cosyst\u00e8me :<\/strong>Les partenariats s’approfondiront, int\u00e9grant la proposition de valeur directement dans les plateformes tierces.<\/li>\n<\/ul>\n

                        Se pr\u00e9parer \u00e0 ces \u00e9volutions exige une compr\u00e9hension fondamentale de la cartographie actuelle. Sans une vision claire de l’\u00e9tat actuel, l’adaptation \u00e0 l’avenir devient une simple supposition. La rigueur appliqu\u00e9e \u00e0 cette cartographie aujourd’hui d\u00e9termine la flexibilit\u00e9 du mod\u00e8le d’affaires demain.<\/p>\n

                        \ud83d\udcdd R\u00e9sum\u00e9 de la mise en \u0153uvre<\/h2>\n

                        Cartographier avec succ\u00e8s les parcours clients aux canaux de distribution du mod\u00e8le d’affaires est une discipline exigeant pr\u00e9cision et observation. Elle implique de comprendre les exigences structurelles du Business Model Canvas et la progression psychologique du client. En alignant ces deux \u00e9l\u00e9ments, les organisations peuvent r\u00e9duire les frictions, diminuer les co\u00fbts d’acquisition et renforcer la fid\u00e9lit\u00e9 des clients.<\/p>\n

                        Le processus exige un audit complet, une d\u00e9finition claire des \u00e9tapes du parcours et une affectation rigoureuse des canaux. Il n\u00e9cessite la mesure de m\u00e9triques sp\u00e9cifiques pour valider les performances et l’\u00e9vitement des pi\u00e8ges courants tels que les silos et la planification statique. En fin de compte, cette cartographie sert de plan directeur pour la mani\u00e8re dont la valeur circule de l’entreprise vers l’utilisateur final, en s’assurant que chaque interaction contribue \u00e0 l’objectif strat\u00e9gique global.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                        La strat\u00e9gie d’entreprise \u00e9choue souvent non pas \u00e0 cause d’un manque de vision, mais en raison d’un d\u00e9salignement entre la mani\u00e8re dont la valeur est cr\u00e9\u00e9e et celle dont elle…<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":1597,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_yoast_wpseo_title":"Cartographier les parcours clients aux canaux de distribution","_yoast_wpseo_metadesc":"Un guide technique sur l'alignement des cartes des parcours clients avec les canaux de distribution du Business Model Canvas, afin d'optimiser la livraison de valeur et la strat\u00e9gie de canaux.","fifu_image_url":"","fifu_image_alt":"","footnotes":""},"categories":[83],"tags":[80,82],"class_list":["post-1596","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business-model-canvas","tag-academic","tag-business-model-canvas"],"yoast_head":"\nCartographier les parcours clients aux canaux de distribution<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Un guide technique sur l'alignement des cartes des parcours clients avec les canaux de distribution du Business Model Canvas, afin d'optimiser la livraison de valeur et la strat\u00e9gie de canaux.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.ez-knowledge.com\/fr\/mapping-customer-journeys-to-distribution-channels\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Cartographier les parcours clients aux canaux de distribution\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Un guide technique sur l'alignement des cartes des parcours clients avec les canaux de distribution du Business Model Canvas, afin d'optimiser la livraison de valeur et la strat\u00e9gie de canaux.\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/www.ez-knowledge.com\/fr\/mapping-customer-journeys-to-distribution-channels\/\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"Ez Knowledge French - 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